La situation : "On a idéé, maintenant on teste"
Fin décembre, un groupe agroalimentaire spécialisé en pâtisserie, est en train de digitaliser son programme de fidélité à destination des chefs, chefs pâtissiers qui utilisent ses produits au quotidien.
Les ateliers d'idéation ont eu lieu. Les concepts sont posés. L'agence est retenue. On pourrait lancer.
Sauf que l'AMOA qui pilote le projet a une intuition : la recherche menée en amont de l'idéation n'était peut-être pas assez dense, et que des concepts construits sur une compréhension partielle des usages réels en cuisine risquent de produire des fonctionnalités que personne n'utilisera jamais.
Avant d'investir, il faut tester. Et pour tester sans biais, il faut un tiers.
C'est là qu'il nous appelle.
La mission : ne pas investir dans des fonctionnalités inutiles
Notre rôle est double : valider — ou invalider — les concepts avant le brief de développement, et comprendre suffisamment finement les usages réels en cuisine pour savoir ce qui a du sens et ce qui n'en a pas.
La contrainte calendaire est immédiate : un grand salon professionnel de la gastronomie à Lyon, fin janvier 2024. Le seul moment de l'année où le client peut réunir facilement ses chefs en un même lieu. On signe début janvier. On est sur le terrain trois semaines plus tard.
Difficile d'être plus immergé !
Nous constituons une équipe de trois — deux UX researchers, dont deux passionnés de cuisine — et nous co-construisons d'abord une liste de questions : que voulons-nous vraiment apprendre ? Ce document collaboratif, enrichi pendant plusieurs jours, structure toute la recherche à venir.
Une discipline s'impose d'emblée
Pas de feedback ergonomique. Notre rôle n'est pas de critiquer les maquettes. C'est de comprendre si les concepts répondent à de vrais besoins. Une posture qui rassure le client sur notre neutralité — et la qualité des résultats.
Le plan initial : deux focus groups, un en français, un en anglais, avec démonstration des prototypes cliquables. Mais nous savons dès le départ que le plan restera un plan. Nous designons donc un protocole modulaire — convertible en interviews individuelles, découpable en micro-formats de 15 minutes pour capter les chefs de passage.
La recherche comme produit : flexible, adaptable, prêt à pivoter.
Deux jours sur le terrain — et tout change dès le matin
Le terrain reconfigure tout — comme prévu
Le premier jour, nous sommes deux. Le second, trois. Et dès le matin du salon, le focus group en anglais est annulé. On bascule sur des interviews individuelles longues. Le terrain reconfigure tout — comme prévu.
Entre les stands, nous menons des micro-interviews. Notre client est une référence dans le monde de la pâtisserie : des chefs de passage, des Meilleurs Ouvriers de France, des champions du monde de pâtisserie s'arrêtent. Ce qui devait durer 15 minutes devient 30, parfois 45. On enregistre tout, malgré le bruit du salon. On transcrit tout.
Le focus group : trois temps, un protocole éprouvé
Le focus group en français a lieu le second jour : 12 chefs, presque 2 heures, structurés en trois temps — démonstration du prototype, réactions à chaud, échanges approfondis. Mais le vrai travail se passe dans les marges : les conversations informelles, les apartés, les "au fait, vous savez comment on stocke vraiment nos recettes ?"
Car nous n'arrivons pas les mains vides : la veille, les micro-interviews ont déjà affiné nos intuitions. Et notre culture culinaire partagée ouvre des portes que d'autres chercheurs n'auraient pas poussées.
Ce que "chef pâtissier" veut vraiment dire
Première révélation : "chef pâtissier" recouvre dix réalités différentes. Du petit artisan de village au chef d'un palace londonien, en passant par les consultants en cuisine et les équipes R&D de grands groupes — les usages, les contraintes et les attentes n'ont strictement rien en commun.
C'est une segmentation qui n'existait pas dans les ateliers d'idéation. Elle s'est imposée sur le terrain.
Ce que la cuisine réelle nous a appris
La cuisine professionnelle, c'est un univers avec ses propres règles. Sa hiérarchie. Ses rythmes. Ses contraintes qu'on ne devine pas depuis une salle de réunion — et encore moins depuis un tableau blanc couvert de post-its.
"Chef pâtissier" recouvre dix réalités différentes. Du petit artisan de village au chef d'un palace londonien, en passant par les consultants en cuisine et les équipes R&D de grands groupes — les usages, les contraintes et les attentes n'ont strictement rien en commun. Une même solution ne peut pas répondre à toutes.
Ce que nous avons découvert sur les usages réels en cuisine, les dynamiques internes, le rapport au digital dans le feu du service — c'est volontairement que nous ne le détaillons pas ici. C'est la matière première du travail qui a suivi. Et c'est précisément ce type d'insight que trois semaines d'atelier en salle n'auraient jamais produit.
Les résultats : une seconde vague d'idéation mieux armée
Une restitution ancrée dans le réel
La restitution, début février, prend la forme d'une présentation illustrée de verbatims — la voix des chefs, directe, sans filtre. Des vérités terrain, pas des personas lisses.
- - Consolidation des concepts qui tiennent la route face aux usages réels
- - Abandon des fonctionnalités futiles
- - Nouvelles idées générées grâce aux échanges avec les chefs
- - Intégration fluide avec les équipes présentes sur les stands
Ce qui s'est passé ensuite
Le développement est lancé — avec un périmètre revu, des fonctionnalités inutiles écartées, et une compréhension des usages réels qui manquait à la première vague d'idéation. Une seconde vague d'idéation suit, nourrie de tout ce que le terrain a révélé.
C'est ça, mesurer l'adhésion en avance de phase : ne pas attendre que le produit soit en production pour découvrir que la cuisine réelle n'avait rien à voir avec la cuisine imaginée.
Tester avant de builder. Toujours.
Cette mission a une particularité supplémentaire : c'est la première fois que nous utilisions de l'IA pour dépiler des heures de transcription audio. Le terrain expérimente toujours mieux que le labo. Même pour nous. ✨
Trois semaines. Une équipe de trois. Quelques dizaines de chefs interrogés. Et des concepts fondamentalement transformés avant même le premier sprint de développement.
Tester, ce n'est pas un coût. C'est une assurance sur l'investissement qui suit.