"On cherche un UX designer qui fait aussi du UI et un peu de recherche. Vous avez ça ?"
Ça, c'est la demande qu'on entend régulièrement.
Et derrière elle, il y a un malentendu fondamental. Le marché a absorbé des années de débats de chapelle — UX vs UI vs Product Design, la guerre des titres, la hiérarchie des méthodologies. Et en a tiré une conclusion logique, mais fausse.
Un profil polyvalent coûte moins cher qu'une équipe de spécialistes.
Moyen sur tout. Excellent sur rien.
Les couts se reportent toujours au final (moins d'adhésion, transformation en berne...)
Le titre du designer, on s'en fiche. Ce qui compte, c'est la carte des compétences qu'il apporte — et comment elle s'articule avec celles des autres.
Un projet n'a pas besoin d'un UX designer,Ui designer ou tout autre appélation... Il a besoin de quelqu'un capable de mener une recherche terrain, de synthétiser des insights, de structurer un parcours, de prototyper vite et de défendre ses choix en comité de direction. Ce sont cinq compétences distinctes. Elles coexistent rarement au même niveau dans un seul profil.
C'est pour ça qu'on raisonne par assemblage.
Mesurer les performances de chacun, c'est connaitre les faiblesses de l'équipe.
Les compétences hard d'abord — research, stratégie, architecture d'information, design d'interaction, UI, prototypage, test. Elles définissent ce que le designer sait produire. Mais les compétences soft, on les mesure avec le même soin. Parce qu'elles définissent ce que le designer fait aux autres.
Est-ce qu'il embarque ou il isole ? Est-ce qu'il partage ou il garde ? Est-ce qu'il apprend vite ou il résiste ?
Capacité d'apprentissage, capacité à impliquer d'autres profils dans la co-création, capacité à rendre le design compréhensible pour des non-designers — ce ne sont pas des bonus. Ce sont des critères de sélection.
Une équipe qui produit bien mais qui ne partage pas, c'est une équipe qui crée de la dépendance. Pas de la valeur.
Une équipe qui partage c'est aussi une équipe qui teste les ateliers avant de les déployer.
Constituer une équipe, c'est cartographier ce dont le projet a besoin — puis assembler les profils dont les compétences se complètent, pas se dupliquent. C'est du casting autant que du management, et ça commence bien avant le premier brief.
Trois terrains. Une conviction.
On ne l'a pas trouvée dans un livre. On l'a construite — à chaque fois, dans des contextes radicalement différents.
Créer une pratique là où il n'y en a pas
Quand on arrive chez un grand opérateur télécom, il n'y a pas de design côté business. Une culture émergente, quelques convictions isolées — rien de vraiement d'incarné, rien de structuré.
On commence par une mission de recherche et de structuration des besoins. Cette première phase produit une roadmap qui nourrira les projets pendant quatre ans. Pas de grande déclaration. Pas de transformation en fanfare.
Des résultats, projet après projet, on crée la preuve de la valeur et on installe la confiance.
L'équipe démarre à trois. Elle atteindra vingt-et-une personnes en 4 ans. Les modes d'interventions pour différentes équipes projet sont affinées et surtout documentées.
Et les projets ? Radicalement différents. Un portail self care international. Une app de visiconférence — à l'époque où personne ne visioconférait encore. Un projet d'innovation sur l'observance patient, partir de zéro pour trouver comment impliquer à la fois les patients et les médecins. Et deux apps de cybersécurité développées en parallèle, par deux équipes différentes, sans jamais se parler.
Ce dernier cas mérite qu'on s'y arrête :
Deux équipes. Le même socle technique. Le même framework. Mais deux visions opposées : l'une très orientée professionnels de la cybersécurité — technique, dense, exhaustive. L'autre résolument simplificatrice — grand public, claire, accessible.
C'est en travaillant en parallèle avec ces deux équipes qu'on voit ce qu'elles ne voient pas. C'est le même produit. Dans deux directions différentes. La conclusion s'impose : un seul produit, un socle commun — mais des vues adaptées aux profils utilisateurs. Le regard extérieur voit ce que l'intérieur ne peut plus voir
Ce qui a rendu tout ça possible ? Pas la taille de l'équipe. La cohérence de la pratique. Un référentiel de recherche commun. Un mode d'intervention co-construit avec les équipes CX — réplicable, appropriable, sans friction. Et des designers implantés dans des entités différentes qui partagent leurs modes d'action, même quand ils ne se croisent jamais.
Assembler la bonne équipe au bon moment
La plupart du temps, on n'a pas quatre ans. On a six semaines, les bonnes compétences, et une deadline qui ne bouge pas.
Le défi n'est plus de construire une pratique. C'est de créer la cohésion avant même que le projet commence.
Une équipe ponctuelle ne s'invente pas le jour du kick-off. Elle se compose en amont — avec une attention particulière aux équilibres. Qui prend la parole en face client ? Qui travaille la tête dans le guidon sans perdre la vision d'ensemble ? Qui sait switcher de mode quand le terrain contredit le brief ?
C'est ça, le vrai travail d'assemblage. Une équipe qui sait fonctionner ensemble sous pression. Dès le premier jour.
Faire tenir sans nous
Le vrai test d'une équipe bien construite ?
Elle fonctionne quand son architecte n'est plus là. 🦩
La cohésion ne doit pas reposer sur les personnes. Elle doit reposer sur les pratiques. Des playbooks vivants — pas des documents de 80 pages que personne ne lit, mais des ressources appropriables, modifiables, transmissibles. Des rituels légers qui ne pèsent pas sur la charge de travail. La méthode, les outils et les ateliers rendus accessibles sans passer par nous à chaque fois.
Sous forme de cartes ou de base de données, le playbook permet d'activer facilement différentes méthodes pour toute l'équipe.
C'est comme ça qu'une équipe de trois devient vingt-et-une personnes sans perdre sa cohérence.
La meute, pas la machine
Créer une équipe, c'est créer une meute.
Pas au sens de la pression ou de l'adversité. Pas de caporal (comme dans l'armée) qui fait les classes, pas d'épreuve imposée pour souder les rangs. En design, la cohésion ne se décrète pas. Elle s'installe.
Au sens de l'adhésion à un idéal commun. ✨
Le design et ses processus itératifs sont, depuis toujours, le moteur de l'évolution humaine. On n'a pas inventé tout ce qu'on a inventé en un jour. C'est ce récit-là qu'on construit avec les équipes. Avant de parler méthode. Avant de parler outils. Avant même de parler projet.
Une équipe qui sait pourquoi elle fait ce qu'elle fait n'a pas besoin qu'on lui rappelle comment le faire.
Créer les conditions du partage — sans alourdir
La meute, ça s'entretient. Mais pas en ajoutant des réunions. Pas en créant des instances lourdes qui finissent par ne plus exister.
On crée des moments de partage qui ont de la valeur parce qu'ils sont courts, réguliers, orientés vers un apprentissage concret. Ce que j'ai testé sur ce projet. Ce qui a marché. Ce qui a raté. Ce que j'aurais fait différemment.
Une équipe qui partage ses modes d'action devient plus forte que la somme de ses individus. C'est ça, l'intelligence collective appliquée au design.
Le design n'appartient pas aux designers
Dernier point — peut-être le plus contre-intuitif.
La vraie performance d'une équipe design, c'est sa capacité à embarquer un maximum de profils dans la co-création. Pas à garder le monopole de la créativité.
Intégrer les métiers en co-conception crée de la richesse. Plus il y a d'approche différente, plus la conception sera solide.
Un designer qui travaille en silo produit des livrables.
Un designer qui embarque produit de l'adhésion. Ce n'est pas le même métier. Ce n'est pas le même impact. 🧑✈️
Pas de méthode magique, mais un contexte à lire.
Pamela n'est pas un livre de management du design.
Pas de framework en cinq étapes. Pas de promesse de performance en trois mois. Pas de méthode universelle qui transformera votre équipe en machine à innover. Désolé !
Une équipe design, ça ne se copie pas. Ça se conçoit !
Dans votre contexte. Avec vos contraintes. Avec les profils que vous avez — et ceux qui manquent. Avec votre niveau de maturité actuel.
Pas celui que vous aimeriez avoir. Celui que vous avez.
Il existe plusieurs échelles de maturité, celle de Norman-Nielsen est une valeur sûre
Ce qu'on apporte, c'est l'expérience de contextes très différents — dans une grande entreprise B2B construite sur quatre ans, sur des missions courtes assemblées en quelques jours, dans des agences en recherche de cohérence. Et dans chacun d'eux, la même posture : observer avant de prescrire, construire ce qui peut tenir sans nous, transmettre plutôt que garder.
Notre objectif, c'est que l'équipe n'ait plus besoin de nous. Et d'être appelé quand le contexte change. 🦩